"Βρισκόμαστε σε φάση απογείωσης..."

Η Sara Lee Coffee & Tea, μετά την αναδιοργάνωσή της την τελευταία διετία, βρίσκεται σε φάση απογείωσης. Ο κ. Τάσος Παναγιωτόπουλος, γενικός διευθυντής και διευθύνων σύμβουλος της εταιρείας, εξηγεί τις προϋποθέσεις και τους στόχους της αναδιοργάνωσης, με βάση τις αρχές και την κουλτούρα του διεθνούς ομίλου Sara Lee, επισημαίνοντας τα πλεονεκτήματα του πολυεθνικού μάνατζμεντ σε σχέση με τις σύγχρονες τάσεις και τις εξελίξεις στην κοινωνία των μάνατζερ.

"Περίπου προ διετίας, με την ανάληψη των καθηκόντων μου, επειδή ως εταιρεία είχαμε παρεκκλίνει από τις αρχές και τα στάνταρ λειτουργίας της μητρικής μας με συνέπεια τη μείωση της αποτελεσματικότητάς μας, προχωρήσαμε σσε σημαντικές αλλαγές σε όλα τα τμήματα της εταρείας με γνώμονα πρώτα απ'όλα τη βελτίωση των σχέσεων με τους πελάτες μας", δήλωσε, ανοίγοντας τη συζήτησή μας ο κ. Τάσος Παναγιωτόπουλος, γενικός διευθυντής και διευθύνων σύμβουλος της Sara Lee Coffee & Tea. Και διαπίστωσε : "Σήμερα, μετά από σκληρή δουλειά, βρισκόμαστε σε φάση απογείωσης. Έχουμε τα πρώτα αποτελέσματα, πράγμα που φαίνεται στη θετική ανταπόκριση του λιανεμπορίου, των προμηθευτών μας και των τελικών καταναλωτών. Έχουμε τον ενθουσιασμό της εισόδου μας στην αγορά της μαζικής εστίασης, της ανάπτυξης των εξαγωγών μας και φυσικά της νέας πρότασής μας προς την αγορά, την οποία κάναμε μετά από επτά ολόκληρα χρόνια, με τη δημιουργία του νέου προϊόντος ελληνικού καφέ Bravo Γευσίπλους, που μας κάνει να αγωνιζόμαστε με πολύ μεράκι".

"σελφ σερβις": Πρακτικά τι ακριβώς περιλαμβάνουν οι έννοιες "εταιρικές αρχές" και "στάνταρ λειτουργίας";
ΤΠ: Αναφέρονται συνολικά στις διαδικασίες, στον τρόπο οργάνωσης, στα ενδοεταιρκά κριτήρια αξιολόγησης της απόδοσης του προσωπικού σε ατομικό και συλλογικό επίπεδο, στις νοοτροπίες και τον τρόπο αντιδράσεων, στο αν εξυπηρετείται ο πελάτης στην ώρα του και σε πόσο χρόνο εκτελείται μια παραγγελία, στο πως ανταποκρινόμαστε στις ιδιατερότητες μιας έκτακτης προωθητικής ενέργειας κοκ. Βάσει αυτών κρινόμαστε και από την αγορά και από τη μητρική εταιρεία.
Μιλώντας για τις δεσμεύσεις μας έναντι της μητρικής οφείλω να αναφερθώ και σε κάποιες εταιρικές αρχές ανθρωπιστικού χαρακτήρα, όπως είναι πχ η άρνηση της συνεργασίας με προμηθευτές που απασχολούν ανήλικα παιδιά, η ενσωμάτωση στο προσωπικό ανθρώπων που γίνονται στόχος του εθνοφυλετικού και του κοινωνικού ρατσισμού, όπως οι οικονομικοί πρόσφυγες ή τα άτομα με ειδικές ανάγκες κλπ. Αυτή η ιδιαίτερη μενία γίνεται, όχι φυσικά γιατί προηγουμένως είμαστε ρατσιστές ή μας ήταν αδιάφορη η εκμετάλλευση των παιδιών -κάθε άλλο- αλλά γιατί έχει εξαιρετική σημασία για εμάς η εναρμόνιση με όλες τις πτυχές της διεθνούς εταιρικής κουλτούρας της Sara Lee. Το κέντρο της, πρέπει να πω, είναι η πεποίθηση αφενός οτι πίσω από τις απρόσωπες δομές βρίσκονται πάντα οι άνθρωποι της εταιρείας και αφετέρου ότι η επιτυχία μας δεν μπορεί να είναι καρπός της ανθρώπινης αλληλεγγύης και του διαλόγου, όχι της αλαζονείας. Νομίζω ότιι είναι προφανής η θετική συνέπεια όλων αυτών και στις καθημερινές σχέσεις της αγοράς.

"σ.σ" : Δηλαδή από άποψη ιεράρχησης και μεθόδευσης των αλλαγών τι έγινε στην εταιρεία σας;
ΤΠ : Πρώτα απ'όλα αποκτήσαμε ξεκάθαρη στρατηγική, απαντώντας ολοκληρωμένα στην ερώτηση "τι θέλουμε να κάνουμε στην ελληνική αγορά του καφέ". Δεύτερο, ερευνήσμαε αν το ανθρώπινο δυναμικό και τα συστήματά μας μπορούσαν να ανταποκριθούν στις στρατηγικές απαιτήσεις μας. Κατάλληλο ανθρώπινο δυναμικό είναι εκείνο που διαθέτει πίστη στις συγκεκριμένες στρατηγικές επιδιώξεις, ικανότητα διοχέτευσης των εταιρικών μηνυμάτων προς τα έξω και ειδίκευση στη διαχείριση των σύγχρονων μεθόδων και συστημάτων. Δεδομένου ότι προ των αλλαγών μάλλον οι πελάτες απευθύνονταν στην εταιρεία ζητώντας εξυπηρέτηση -παρά εμείς εκδηλώναμε τη σχετική πρόνοια και προθυμία- κρίθηκε ότι τόσο οι δεσμεύσεις όσο και οι γνώσεις του προσωπικού στην εφαρμογή σύγχρονων συστημάτων δεν ανταποκρίνονταν στα ζητούμενα, κι αυτό γιατί οι επενδύσεις στο προσωπικό ήταν περιορισμένες. Επομένως οι προωθούμενες αλλαγές και η αντικατάσταση μέρους του προσωπικού ήταν επένδυση υψηλού κόστους, εφόσον αναζητούσαμε στελέχη με πλούσια εμπειρία από την αγορά και εξειδικευμένη γνώση.

"σ.σ" : Στην απόφαση για την αντικατάσταση κάποιων προσώπων τι βαραίνει περισσότερο, ο βαθμός διαθεσιμότητας του εργαζόμενου να ανταποκριθεί σε υψηλότερες απαιτήσεις ή το επίπεδο της ειδίκευσής του;
ΤΠ: Και να υπάρχει η διάθεση, αν δεν υπάρχει η γνώση, οι εφαρμογές νέων πραγμάτων καθυστερούν πολύ. Σήμερα, τουλάχιστον για επιχειρήσεις όπως η δική μας που είναι εισηγμένη στο χρηματιστήριο της Νέας Υόρκης, η άμεση αποτελεσματικότητα είναι απαίτηση εκ των ων ουκ άνευ. Επομένως αυξημένη ειδίκευση, διαθεσιμότητα και σαφήνεια στρατηγικής είναι ζητούμενα άμεσης προτεραιότητας. Αυτά έφεραν την αλλαγή. Και αλλαγή, με μια φράση, σήμαινε διαφορετικός τρόπος σκέψης και αντιδράσεων -άρα υιοθέτηση νέων συστημάτων- και έμφαση στην καινοτομία -όπως σας είπα προωθήσαμε ένα νέο προϊόν Bravo στην αγορά.

"σ.σ." : Μοιραία η επιτάχυνση του ανταγωνισμού καταδικάζει και τα υψηλόβαθμα στελέχη σε ένα μόνιμο άγχος εξετάσεων για την επιτυχία. Αυτό άλλωστε συμβάλει στην αύξηση της κινητικότητας των μάνατζερ. Συμφωνείτε;
ΤΠ : Θα συμφωνήσω, αν και κάποιες φορές διαπιστώνων κινητικότητα άνευ λόγου και αιτίας. Όταν σκέφτομαι τους ανθρώπους με τους οποίους ξεκινήσαμε μαζί προ 15ετίας, σε σχέση με του που βρισκόμαστε σήμερα, βλέπω ότι αυτοί που μείναμε στον χώρο ως στελέχη καριέρας μετριόμαστε στα δάκτυλα του ενός χεριού. Σήμερα, ναι, περνάς δια πυρός και σιδήρου για να παραμείνεις στο παιχνίδι. Χρειάζονται γερά νεύρα. Πάντως είμαι της γνώμης ότι όταν πιστέψεις πολύ σ'έναν στόχο, όταν επιμείνεις στην κατάκτησή του, τον πετυχαίνεις. Ασφαλώς προϋπόθεση για την επιτυχία είναι πάντα η σωστή ομάδα των συνεργατών σου, είτε επέλεξες εξ αρχής τη σύνθεσή της είτε τη διαμόρφωσες στην πορεία.

"σ.σ" : Όμως η αγορά πια είναι τόσο ώριμη ώστε οι επιχειρήσεις, ασκώντας όλο και υψηλότερες πιέσεις στους μάνατζερ για περαιτέρω βελτίωση των εταιρικών αποδόσεων, τους δημιουργούν ένα μόνιμο αίσθημα ανασφάλειας. Σε κάποιες περιπτώσεις αυτό τους εξωθεί στον κυνισμό. Από την άλλη πλευρά είναι και το άγχος που δημιουργεί το γεγονός ότι δεν υπάρχει περίοδος χάριτος. Με την πρόσληψη ενός υψηλόβαθμου στελέχους η επιχείρηση έχει την απαίτηση των άμεσων αποτελεσμάτων.
ΤΠ : Οι αντιδράσεις είναι θέμα προσωπικότητας και ηθικής του καθενός. Βέβαια όσο ανεβαίνει κανείς στην ιεραρχία καλό είναι να αντιλαμβάνεται ότι το να κρατάει ηθική στάση απέναντι στους ανθρώπους της ομάδας που τον στηρίζει φέρνει αμοιβαία αποτελέσματα. Ως προς τις ασκούμενες πιέσεις, αν κρίνω από την πορεία μου, δεν θυμάμαι να ήμουν ποτέ χαλαρός, πράγμα που σημαίνει ότι το φαινόμενο δεν είναι καινούργιο.
Είπατε ότι στις σχέσεις επιχείρησης-μάνατζερ πλέον "δεν υπάρχει περίοδος χάριτος". Ναι, αλλά πλέον δεν είναι μόνο το τι περιμένει η εταιρεία από το στέλεχος, αλλά και το τι περιμένει το στέλεχος από την εταιρεία ως προς τις ευκαιρείες εξέλιξής του. Υπάρχει μια ποιοτική, ισόμετρη εξέλιξη των απαιτήσεων και από τις δύο πλευρές. Πάντως θέλω να επισημάνω ότι παίζει εξαιρετικά σπουδαίο ρόλο και το για ποια εταιρεία μιλάμε, ποια είναι η κουλτούρα της. Επί παραδείγματι στη Sara Lee υπάρχει μια στρατηγικά οριοθετημένη πίστωση χρόνου για τα στελέχη, με στόχο την ανάδειξη της δημιουργικότητάς τους -συνεπώς αποβλέπει να καταστήσει τη σκέψη τους καινοτόμο. Άλλωστε αν προεκτείνετε στο πεδίο της καθημερινής συμπεριφοράς τα όσα σας ανέφερα προηγουμένως, σχετικά με τις δεσμεύσεις μας στις εταιρικές αρχές ανθρωπιστικού χαρακτήρα, θα διαπιστώσετε ότι κι αυτά ενισχύουν τη διαφοροποίηση του πνεύματος κάθε εργαζόμενου, δηλαδή συντελούν στην πολύπλευρη εκδήλωση της δημιουργικότητάς τους, άρα απελευθερώνουν την καινοτόμο διάθεση και στο επίπεδο των επαγγλεματικών επιδόσεων.

"σ.σ." : Πως αποτιμάτε το επίπεδο του μάνατζμεντ και της επιχειρηματικής κουλτούρας των ελληνικών εταιρειών του οργανωμένου λιανεμπορίου; Εκτιμάτε ότι αποτελούν ενδιαφέροντα χώρο για τη συνέχιση της καριέρας ενός μάντζερ της βιομηχανίας, όπως εσείς για παράδειγμα;
ΤΠ : Ας ξεκινήσουμε από τους ανθρώπους, που είναι και το πιο σημαντικό στοιχείο. Το στελεχικό δυναμικό που διαθέτουν σήμερα οι αλυσίδες είναι πέρα από κάθε αμφιβολία εκλεκτό, σε σύγκριση με την κατάσταση που επικρατούσε προ δεκαετίας. Η ήδη υπάρχουσα κινητικότητα στελεχών ανώτατου επιπέδου από τη βιομηχανία προς το λιανεμπόριο το επιβεβαιώνει.
Προσωπικά δραστηριοποιούμαι στο τομέα των πολυεθνικών προμηθευτών, δεν έχω θητεύσει σε ελληνικές εταιρείες. Συνεπώς η ερώτηση για μένα δεν αφορά τόσο το σε ποιον κλάδο της οικονομίας θα συνεχίσω να δουλεύω όσο το τι επιλέγω μεταξύ ελληνικών και πολυεθνικών εταιρικών σχημάτων. Σίγουρα το δεύτερο, γιατί το πολυεθνικό μάνατζμεντ είναι δομημένο βάσει αντικειμενικών κανόνων και κριτηρίων αξιολόγησης της απόδοσης του στελέχους, η υποστήριξή του είναι δεδομένη, ενώ το επίπεδο οργάνωσης είναι σαφώς υψηλότερο.

"σ.σ" : Που μειονεκτεί κυρίως το ελληνικό μάνατζμεντ;
ΤΠ : Πέρα από κάποιες εξαιρέσεις, η ανάμειξη του ιδιοκτήτη στη δουλειά του μάνατζερ είναι πολύ έντονη, πράγμα που περιορίζει τη δυνατότητα να προγραμματίζει τη δουλειά του ολοκληρωμένα, επομέως ο έλεγχος που του ασκείται ενδεχομένως τον αδικεί. Δεν ήταν τυχαίο ότι εδώ και ενάμιση χρόνο αλλάξαμε την ονομασία της εταιρείας από BRAVO AE σε SARA LEE Coffee & Tea, θέλοντας αφενός να περάσουμε ενδοεταιρικά το μήνυμα ότι εισαγόμαστε ανεπιστρεπτί στα πολυεθνικά στάνταρ αξιολόγησης και νοοτροπίας και αφετέρου να αλλάξουμε προς τα έξω με έναν τρόπο αντίστοιχο την εικόνα της εταιρείας.

"σ.σ." Πόσο δεκτικό είναι σήμερα το μάνατζμεντ του οργανωμένου λιανεμπορίου στα μηνύματα των πολυεθνικών συνεργατών του στο επίπεδο της καθημερινής συνεργασίας;
ΤΠ : Σε μεγάλο βαθμό αυτό εξαρτάται από τον άνθρωπο που τα μεταφέρει. Ειδικότερα στις ελληνικές αλυσίδες παίζουν ακόμα ρόλο οι προσωπικές σχέσεις, οι σχέσεις εμπιστοσύνης που κτίζονται σε διαπροσωπικό επίπεδο. Διαφορετικά θα συνεργαστώ σε ανώτερο και ανώτατο επίπεδο με τους ανθρώπους που με γνωρίζουν χρόνια απ'ό,τι με ένα σχετικά άγνωστο στέλεχος.

"σ.σ." : Είναι δυνατόν να οικοδομούνται σταθερές σχέσεις υπ'αυτή την έννοια, σε συνθήκες αύξησης της κινητικότητας των μάνατζερ;
Η δυσκολία του πράγματος δεν αναιρεί τη δυνατότητα του μετακινούμενου μάνατζερ να μεταφέρει το πλεονέκτημα των σχέσεων εμπιστοσύνης που έχει αποκτήσει σε κάθε νέα του θέση. Αυτή η προίκα, όπως αντιλαμβάνεστε, ανεβάζει την αξία του και ως έναν βαθμό λειτουργεί και ως παράγων ανεξαρτησίας έναντι του εργοδότη του. Κατά τα άλλα, βέβαια, μη δίνουμε στις διαπορσωπικές σχέσεις μεγαλύτερη σημασία από όση έχουν. Μια σχέση συνεργασίας αποβλέπει στο αμοιβαίο όφελος, ενώ ταυτόχρονα είναι μια ζυγαριά συμφερόντων που η ισορροπία της εξαρτάται από τις αντικειμενικές συνθήκες της αγοράς, δηλαδή τα μεγέθη των εταιρειών που συνεργάζονται, τις επιδιώξεις της μίας από την άλλη, τις δυνατότητες ανταπόκρισης κάθε μίας στις προσδοκίες της άλλης, τη σγυκυρία, το γενικότερο κλίμα της αγοράς κλπ. Αυτό που γενικώς λέμε "χημεία στις σχέσεις των ανθρώπων" βοηθάει, αλλά τι να την κάνεις όταν η αποτελεσματικότητα του στελέχους βρεθεί κάτω από το επίπεδο των εταιρικών στόχων και προσδοκιών;